Вам будет интересно
Наши новости

Вячеслав Московский: В основе российского бизнеса нет семейных ценностей

20 октября 2016 2064 просмотра
«Бизнес-развитие» (16+), который пройдет в Пензе 26 октября, выступит эксперт с редкой специализацией — акмеология* Вячеслав Московский. В интервью ИА «Пенза-Пресс» он рассказал, в чем измеряется человеческий потенциал, почему успешный предприниматель и успешный управленец — это две разные функции, и как семейные ценности связаны с успешным бизнесом.

" data-title="Вячеслав Московский: В основе российского бизнеса нет семейных ценностей — Пенза-пресс, рунет за день">

В рамках регионального экономического форума «Бизнес-развитие» (16+), который пройдет в Пензе 26 октября, выступит эксперт с редкой специализацией — акмеология* Вячеслав Московский. В интервью ИА «Пенза-Пресс» он рассказал, в чем измеряется человеческий потенциал, почему успешный предприниматель и успешный управленец — это две разные функции, и как семейные ценности связаны с успешным бизнесом.

— Вячеслав, вы — эксперт в области оценки потенциала человека. В чем этот потенциал измеряется? По шкале от одного до десяти?

— Есть определенная шкала. Только в моей системе координат — не от одного до десяти, а от минус шести до плюс шести. При этом минус — не всегда плохо, а плюс — не всегда хорошо.

— И часто попадаются люди с потенциалом «плюс шесть»?

— Вы знаете, не совсем правильно говорить, что «плюс шесть» — это какое-то максимально развитое качество. Здесь, — как с зарядом аккумулятора: он может быть максимальным, но будет ли он использован хозяином по своему прямому назначению или разрядится из-за длительного простоя? Часто у человека, обладающего высочайшим потенциалом в различных сферах, отсутствует мотивация использовать его в полную силу. Многие из одаренных от природы людей посредственно себя реализуют, поскольку внутренне они убеждены в том, что у них и так все в порядке. Обладая большим потенциалом, человек может довольствоваться малым. Намного более целеустремленно ведут себя те, у кого есть «недобор» по этой шкале. Такие люди ощущают потребность постоянно усиливать себя и все время обучаются, стремятся самосовершенствоваться.

— Может ли человек с таким «недобором» максимально раскрыться?

— Конечно. Более того, моя практика показывает, что самые оптимальные уровни — это «плюс два» или «плюс три». На них присутствует ощущение: «Я могу это сделать, но мне не хватает определенных качеств, и надо еще развиваться».

— На вашем сайте говорится, что при оценке потенциала человека учитываются такие показатели, как надежность, управленческие качества, коммуникативные навыки и другие. Получается, если тебе даже не дано что-то от природы, ты все равно можешь это развить? Или есть качества, которые «прокачать» невозможно?

— Развить можно все. Другое дело, что у кого-то уйдут на это годы, а у кого-то — считанные месяцы. Если речь идет об управленческом потенциале, то есть отдельные нюансы. Управленческий потенциал можно разделить на невысокий, средний и высокий. И если у человека он изначально невысок, то это совсем не означает, что такой человек не может управлять коллективом. Это говорит, скорее, о его характере и стиле взаимоотношений.

— Он более мягкий?

— У людей с невысоким управленческим потенциалом, как правило, нет амбиций кем-то управлять, они не ставят перед собой задачу работать в крупных компаниях и корпорациях на руководящих должностях. И знаете, в чем парадокс? Именно среди них, как правило, встречаются предприниматели в подлинном смысле этого слова, то есть люди, которые постоянно что-то новое делают, идут вперед. Я их еще называю «поджигателями». То есть развели костер и пошли дальше, а кто будет заготавливать дрова, какие там погодные условия — им не до этого. Им нужно следующий костер разжечь. Это люди авантюрные, быстро меняющиеся, и, как правило, их бизнес тоже растет, потому что они подтягивают правильный менеджмент — людей со средним или высоким управленческим потенциалом.

— Вы сейчас описали тип Стива Джобса и Илона Маска…

— Туда же можно и Ричарда Брэнсона отнести. Или возьмите Олега Тинькова: сначала он занимался выпуском пельменей, потом — пива, создал велокоманду, открыл банк. Он постоянно в изменениях живет, ему так комфортно.

— Таких предпринимателей со временем становится больше или их процент всегда неизменен?


— Предпринимателей точно становится больше. Я вижу, что они в основной массе своей уходят в сферу IT. Сегодняшняя молодежь — от 15 лет и старше — это люди новой формации. Они просто по-другому обрабатывают информацию, в разы быстрее, чем мы. Это позволяет им очень быстро развиваться и находить себя именно в технологиях, связанных с Интернетом.

— То есть, чем выше скорость передачи информации и уровень развития Интернета, тем больше будет таких предпринимателей?

— Я бы сказал, наоборот: развитие и скорость передачи информации обязаны тому, что появились такие люди — инноваторы по своей сути. Им просто неинтересно, как было раньше. Где-то они иногда спешат, где-то в угоду будущему предпочитают не изучать накопленный до них опыт. Уникальная особенность таких ребят — в том, что порой они не способны решать задачу, но ответ на нее они находят моментально.

— А что же с людьми, у которых высокий управленческий потенциал? Это — плохие бизнесмены?

— Нет, они, конечно, тоже ведут предпринимательскую деятельность, но они намного медлительнее — им надо все взвешивать. При этом теряются очень важные качества — скорость, способность быстро принимать решения, реагировать на них. Управленец высшего звена — это как тяжелая техника, как танк. Он не так быстр, но сверхэффективен и предназначен для выполнения конкретных масштабных задач.

— Есть ли у российских управленцев какие-то особые черты или качества, которые отличают их от американских или европейских коллег?

— Во-первых, у нас просто разная культура. Но, как показала моя практика, основное отличие — в том, что у нас совершенно другое отношение к родителям, к своей родовой линии. Может возникнуть вопрос: при чем здесь это? А связь прямая. Если мы посмотрим на западных предпринимателей, то там несколько поколений семьи занимаются одним и тем же бизнесом из года в год, порой — из столетия в столетие. Возьмите, к примеру, компанию Liebherr [крупная немецкая машиностроительная компания — прим. авт.]. Внутренняя корпоративная культура строится на семейных ценностях. Я сейчас не говорю — европейские это ценности или какие-то другие, не в этом суть. У нас же складывается ощущение безотцовщины. Это очень тонкий момент, ведь будущее бизнеса напрямую связано с отношениями между людьми — с родителями, с женой, детьми. На Западе это имеет большое значение.

Как говорили мои учителя: «Основная компания, на которую необходимо все время работать, — это семья». Прежде чем покорять мир и создавать новые ниши на рынке, я рекомендовал бы нашим предпринимателям выстроить отношения в своих собственных семьях с женами или мужьями, родителями и детьми. Основные азы по управлению коллективом, налаживанию коммуникаций, заключению и соблюдению договоров мы приобретаем как раз в семейных отношениях.

— Может быть, просто пока времени не хватило? Российскому бизнесу ведь нет еще и 30 лет.

— Я бы не сказал, что у нас такой неопытный бизнес. Просто отношение к семье и семейным ценностям в российском бизнесе все чаще «западает», если можно так сказать. А, между тем, здесь есть прямая связь с успехом и дальнейшим процветанием своего дела.

* Акмеология — раздел психологии развития, исследующий закономерности и механизмы, обеспечивающие возможность достижения высшей ступени индивидуального развития.

Фотография: Фото предоставлено Вячеславом Московским; http://moskovsky.pro

Главные новости Пензы на Яндекс.Новостях
Вступай в группу во ВКонтакте о Пензе
Картина дня в Telegram без спама и обсуждений
Подпишись на специальную рассылку новостей ИА «Пенза-Пресс»

Социальные комментарии Cackle